北京儿童医院院长倪鑫:让全国儿童共享最好资源

本报记者 高 阳

儿童是祖国的花朵,一个国家的未来。在守护花朵的道路上,有这样一位辛勤的耕耘者,自2012年就职以来,他进行一系列大刀阔斧的医院改革,用一片真心守护全国儿童健康,他就是北京儿童医院院长倪鑫。作为一名医疗改革的实践者、开拓者,他即将迎来北京儿童医院院长生涯的第十个年头。近日,《生命时报》独家对话倪鑫,他用一个个令人惊喜的改变来回答这十年。

儿科医生匮乏,发展困境重重

《生命时报》:当时有说法叫“来北京儿童医院看病,排队排到西二环”,您上任时看到的场景是怎样的?

倪鑫:刚来儿童医院时,市政府领导给我提了几点要求,一定要解决儿童医院三个问题:看病难、环境差、号贩子。我也把这三个方面作为整顿重点。没有调查就没有发言权,我当时用了一个月了解情况,跟着一名患儿家长体验看病全过程,发现有个问题很突出:等医生开出血常规检查单,患儿家属再排队做检查、等待结果、重新候诊,这一过程要耽误不少时间。于是,我加了一个分诊环节,让医生事先签出一些化验单,放在分诊台给需要的患儿家属,这样能省去不少时间。当时我做了两组对比试验,平均一个孩子减少就诊时间36分钟。这样不仅病人看病效率提升了,对院内环境也有一定改善。

《生命时报》:当时北京儿童医院的患儿70%来自全国各地,日均门诊量一度超过1万人次,为何患儿和家长们纷纷扎堆北京?

倪鑫:根本原因是我国儿科医疗资源地区发展不平衡。优质的儿童医疗资源主要集中在少数大城市。试想,如果全国儿科诊疗水平能同质化、均质化,家长们也不愿意拖家带口,大老远跑到另一个地方看病。但现实是,我国儿科医务人才严重不足。2016年,国家卫生计生委等6部门联合印发的《关于加强儿童医疗卫生服务改革与发展的意见》明确,到2020年每千名儿童配备儿科医师为0.69人,实际上2019年已经提前实现了这个目标,但是儿科医生的整体水平还有待提高。

怎么做才能让各地医院的儿科整体水平提升上去?当时我们一致决定要拉兄弟医院一把,主动提出与外省市建立儿科医联体,以儿科医联体带动提升基层医疗服务水平和就诊环境,实现“首诊在基层”。

成立医联体,全国儿科是一家

《生命时报》:目前,“北京儿童医院集团”已经是国内最大的专科医院集团。从“北京儿科是一家”再到“全国儿科是一家”,北京儿童医院经历了哪些发展阶段和转变?

倪鑫:“北京儿科是一家”是以北京儿童医院、首都儿科研究所为联合牵头单位、其他市属医院儿科共同参加,实现医、教、研、用一体化协作。把20多家市属三级综合医院的儿科联结起来后,我们又做了“加强版”,即北京儿童医院与北京天坛医院、北京世纪坛医院,首都儿科研究所附属儿童医院与北京朝阳医院5家试点单位建立“2+3”模式,推进紧密型儿科医联体规范化、标准化建设,实现“六通”:规划通、品牌通、人员通、药品通、标准通、管理通。今年9月,京煤集团总医院诊疗中心成为北京儿童医院开展合作的第6家紧密型儿科医联体合作单位。

成立全国儿科医联体并不容易,我亲自带队到每一个省份,跟当地医疗卫生方面的领导去谈,希望给予一定资金支持和人才政策倾斜。令人欣慰的是,这个提议得到了当地的支持和积极响应。于是,2013年5月31日,北京儿童医院联合全国各地的8家儿童医院,组建首个跨区域专科联盟。提出“四个共享”,即医疗、教学、科研、预防,后来又加上专家和管理,即“六个共享机制”,致力于一个目标——让病人不动,医生动起来。截至2021年11月,全国儿科医联体已发展到45家,2021年新增9家。

无论是北京的还是全国的,我们想向老百姓传达的一个重要理念就是,北京儿童医院是这些三级医院儿科的后盾,可放心就诊。如是这些医院不能解决的疑难重症,需转诊儿童医院,我们一定接收,这从一定程度上解决了儿童“看病难”的问题,造福全国儿童。

《生命时报》:儿科集团从想法到实现,运行是否遇到困难或阻力?

倪鑫:当初最大的困难有两点。第一点,各方的不理解。我当时提出“全国儿科是一家”,实际上我们院有的职工是不理解的,有医生质疑说“院长,难道我们还不够累吗?”但通过一段时间后我们发现,其实“帮人也是在帮自己”。病人留在当地看病,大病不出省,从2017年开始,我院的门诊人数已经开始下降,如今基本稳定在日均七八千人的门诊量,原来那种平均每天上万人的时候已经过去了。

不仅医院内部,外界有人也不太理解。有人觉得这是一种资源的分散,削弱自己,或加剧大医院“虹吸现象”。但我想说,想强儿科,必须把全国儿科作为一盘棋布局。如今走过近10年,时间就是最好的证明。当时的一些不解,不攻自破,不言自明。

第二个困难,医联体运转到2016年后,出现资金支持方面问题。地方医生有地方政府支持,但当把各个医院的专家拉起来后,却没有一定的资金支持。于是,2016年,我们在民政部注册了福棠儿童医学发展研究中心,中心成立秘书处和学委会。集团内的每一个理事成员单位,选的都是省级儿童医疗机构。

十年磨一剑,惠及全国儿童

《生命时报》:北京儿童医院紧密型医联体发展至今,收获了哪些成绩?

倪鑫:对比最初加入福棠中心的9家理事成员医院的2019年、2014年门急诊量数据,北京儿童医院2019年比2014年减少11%,其他8家上浮比例从18.5%到79.3%不等,其中河南省儿童医院上浮比例高达79.3%,武汉儿童医院上浮61.2%,河北省儿童医院上浮58%。即使在2020年疫情期间,仍有4家医院门急诊量高于2014年,增幅比例8%~29.68%。

儿科人才培养有条不紊。福棠中心自2016年开始创办儿科培训学校,截至2020年底,已开办8期,为26个省区培养354名儿科医生。第9期培训班正在进行中,来自20个省区89家基层医院的99名基层医生正在接受培训。合作形式上,集团医院还有科室托管、医院托管等合作形式。

《生命时报》:曾经一段时间各地出现医联体“兴建热”,但运行一段时间后都出现了“联而不转”“运转乏力”问题,能否介绍一下北京儿童医院的成功经验?

倪鑫:这里面有三点最大的区别:第一,很多人问我“你为什么这么干”?我认为这可能是一份家国情怀,不能只是儿童医院自己发展就行了,要想着为这个国家和人民做些什么,我想这也是所有医联体参与者的初心。第二,要真正地体现利益共享。无论是把病人留住还是把医生送出去培训,都是实实在在的利益共享,才能维持一个组织的良性运转。第三点,在运行过程中,我们有方法、有手段、有策略、有步骤。从最初组建一个集团,紧接着组建了福棠中心,有了很好的支撑平台给大家。从“北京儿科是一家”到“全国儿科是一家”,再到我们挂牌成为“国家儿童医疗中心”,每一步都是稳扎稳打。我们的医联体就是要在推动过程当中真正地去帮扶每一家医院,而不是所谓的“虹吸现象”。另外,福棠中心会在年初和年终召开两次会议,除了经验交流分享,要在年初定目标做计划,年底做考核,主要评估医院在当地的影响力是否提升了,人才培养是否到位了,医院自身发展是否按照计划执行了,未能完成计划的将会在医联体内除名。如此一来,大多医院都不敢懈怠。我们通过儿科跨区域专科联盟的建设,总结一套标准,为未来所有专科联盟可复制可推广提供依据。

《生命时报》:明年是您任职儿童医院院长的第十年,您多次提到,您的梦想是建立一个儿童乐园式的医院,如今看来,距离这个梦想还有多远?

倪鑫:希望孩子来到医院不再疼痛、不再恐惧、就诊不再多花钱,这是我的奋斗目标,也是万千儿科医务工作者的奋斗目标。如今,距离这个目标落地也有了初步计划,我们儿童院的新院区已经计划在亦庄经济开发区筹建,明年计划动工。

日前,国家发展改革委员会等22部门发布了《关于推进儿童友好城市建设的指导意见》,对于指导我们布局友好型的儿童医院,很有指导意义。新院区内,我们打算建设一栋科技创新转化大楼,加大整个儿科领域内的食品、药品、医疗器械以及耗材方面的研究,助力科技成果转化。助力健康中国,做好儿科疾病预防。在未来的发展规划里,希望把妇儿放在一起,建设北京妇儿中心,真正实现全生命周期的健康管理。

明年也是一个很巧合的年份,是我到儿童医院第十个年头,也是北京儿童医院建院80周年。更巧合的是,2002年,我在同仁医院建立了经济开发区的亦庄分院,如今20年再回首,好像是一场重逢与回归。如果上面这些能够在明年落地,一个梦想中的儿童乐园式的医院就不远了。▲