受访专家：中国健康管理协会县域医疗卫生共同体分会常务理事、陕西省山阳县卫健局原副局长 徐毓才

本报记者 钟财芬

当前，我国医疗体系正掀起一场整合潮，从一线城市三甲医院的强强联合，到县域基层医疗机构的抱团取暖；从专科医院的转型求生，到综合医院的资源重组，这场变革正在重塑医疗格局。

从个案演变为趋势

6月7日，浙江省宁波市肛肠医院正式搬迁，这家拥有30多年专科历史的医疗机构将整体并入宁波市鄞州区第二医院，原院区于6月6日17时起停诊。往前推半个月，5月23日，始建于1958年的“包头市第八医院”正式注销执业许可证，整体并入包头市中心医院。当下，医院合并正从零星个案演变为全国性趋势。

全国卫生健康事业发展统计公报显示，2013~2023年，公立医院数量从13396家锐减至11772家，年均减少超160家。这一数字背后，医院整合是重要原因。过去3年，浙江、上海、河南、山东等地纷纷进行公立医院整合。这波整合潮中，合并呈现多样化模式。

专业联合：专科资源集约化重构。这是最显著的趋势之一，且有两种形式。一种是“专科医院+专科医院”，最典型的是妇幼专科医院整合。今年4月，杭州市妇产科医院与杭州市儿童医院“双三甲”强势联合，组建成集妇产、儿科、保健于一体的杭州市妇幼保健院。另一种是“综合医院+专科医院”，妇幼、肛肠、胸科、整形等专科医院成为“先锋”。

强弱整合：构建区域医疗中心。前文所提的包头市第八医院整体并入包头市中心医院，这一决策是包头市委、市政府在综合考虑主城区医院布局、服务人口与服务半径等因素后作出的。而在生存压力下，更多中小医院选择“抱团发展”，比如福建省尤溪县县医院和县中医院合并组建了尤溪县总医院，统管全县的医疗卫生机构。

医联体协作模式也在全国范围内推广。2023年2月，海南省文昌市人民医院开始了由华中科技大学同济医院负责、为期5年的第三轮托管，延续其“同济文昌医院”身份。这种“名院托管县市医院”的方式，虽不直接更名或注销，但实质上已纳入同一管理体系。

五大因素驱动格局重构

中国健康管理协会县域医疗卫生共同体分会常务理事、陕西省山阳县卫健局原副局长徐毓才分析，医院整合潮的出现，是多种因素共同作用的结果。

政策引导，直接驱动力。早在2017年，国务院就印发《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，提出根据区域医疗资源结构布局和群众健康需求，按照业务相关、优势互补、双向选择等要求，统筹安排医疗机构组建医联体。近年来更是出台一系列政策，鼓励成立医联体、医共体或集团化办医，为医院合并提供了发展方向。

国考压力，考验硬实力。“国考”指国家公立医院绩效考核，可直接反映“医疗机构办得好不好”，且与财政补助的多少挂钩。徐毓才表示，如果地方医院表现不佳，会催生“排名落后-资源流失-竞争力下滑”的恶性循环，导致当地患者外流，让政府既失“面子”又丢“里子”。为提升当地医疗竞争力，一些政府积极推动不上不下的二级医院、实力欠佳的专科医院并入头部医院体系，以稳住人才、病人和医保基金的“基本盘”。

患者流失，倒逼竞争力。徐毓才表示，医疗资源地域不均长期存在，三甲医院持续的虹吸效应，让基层医院生存维艰，医保异地就医直接结算、转诊便捷化等政策出台，进一步助推了患者流失。2023年数据显示，三级医院门诊、住院量占医院总服务量的比重双双突破60%，而二级医院诊疗人次占比从2019年的34.9%持续下滑至2023年的28.64%。合并成为小医院留住病人、实现“止损”的无奈选择。

生存压力，专科需转型。相对而言，专科医院面临巨大生存压力。新生儿出生率逐年下降，产科服务关停潮此起彼伏，大量妇幼保健院等专科医院的发展困难重重，不得不通过与综合医院或实力较强的医院合并，实现转型。

发展诉求，规模换等级。“冲三甲”等晋升诉求可能也是推动因素之一。徐毓才表示，部分功能相近、竞争激烈的医疗机构，往往希望通过合并实现资源共享和加成。例如，佛山大学办教学医院时，政府就选择了南海区三个乡镇卫生院，合并作为佛山大学医学院附属医院，试图“以规模换等级”。

需避免“一家独大”

医院合并是一把双刃剑，既有积极效应，也存在潜在挑战。徐毓才表示，最大的好处是优化医疗资源配置，提升床位使用效率和学科协同能力。以淄博市第六人民医院（职业病防治医院）为例，合并前其综合实力薄弱，设备空置率达40%，并入淄博市第一医院后，其皮肤科、康复科等特色科室获得技术输入，门诊量同比增长21%，患者外转率下降18%。

当然，效益不总是“1+1＞2”。徐毓才说，部分医院“整而难合”，运营成本增加、人员结构臃肿等问题频现，业务量不升反降。一些地方甚至出现“合并两年后再拆分”的逆向趋势。“巨无霸”医院可能导致“大树底下寸草不生”，使基层医院面临更大压力。

“公立医院的高质量发展，绝不是规模的无限扩张。”徐毓才认为，医疗服务的复杂性决定了整合不是简单的物理相加。据国外经验，医院床位规模在800~1000张时运行效益最佳，否则可能导致内部协调成本和经营财务风险失控。卫健委新出台的三级医院评审标准也明确，将引导三级医院合理控制规模。避免“一家独大”，徐毓才建议从多层面发力：

一是强化功能定位。医院合并后的不同院区应实现差异化发展，减少“千院一面”式的同质化竞争。例如，总院聚焦疑难重症，分院侧重常见病、慢病管理和康复服务。二是拓展服务半径。诊疗层面不占优势的医院可将服务链延长至诊前、诊后阶段，不局限于看病，而是积极探索预防、康养等现代社会刚需服务。三是规避“以量取胜”。医保支付制度需进行配套改革，破除“多看病人多收钱”的旧有机制，推动医疗服务从“为治疗买单”转向“为健康买单”，激励医院整合从扩张规模转向提升质量。▲