国家二级心理咨询师 赖巧珍

如何让团队工作效率更高，劲往一处使？答案是多参与。美国阿肯萨斯州立大学教授莫丽·瑞珀特曾做过一个试验，他和团队对一家物流公司进行了全体员工调查，这些员工分为两组：一组是“参与组”，在制订战略决策时参与度高；另一组是“限制组”，在整个项目过程中参与度低。结果发现，前者的工作满意度、工作投入度、对企业的认可度都更高。后来这被称为“参与定律”。

瑞珀特说，每个人都会支持他参与创造的事物，凡是人们真正参与过、投入过的事情，他们往往也乐于为它操心。当员工参与了公司的决策和管理，会对企业产生认同感和更高的满意度，能最大限度地激发工作热情。从心理学和组织行为学的角度来看，参与的重要性体现在三方面。

赋予“主人翁感”。当一个人被邀请参与决策、贡献想法时，他不再是一个被动执行指令的“工具”，而是一个被尊重、被信任的“主体”。这种身份的转变会激发个体内在的责任感，换句话说，既然这是我的主意、我的方案，我自然有义务把它做好。

对结果有“控制感”。一个人感到自己对工作和生活拥有更多的自主权和控制力时，积极性和满意度会显著提高。参与决策的过程，本质上是在分享控制权。员工不再只是被动接受指令，而是能影响与自己切身利益相关的决策。这种控制感的获得，会转化为对组织和团队的深度认同。

创造“利益共同体”认知。当一个人参与了目标的制订、方案的设计，他会自然地感到自己与这个目标的成败息息相关。这种“利益共同体”的认知，会增强团队凝聚力和协作意愿。

基于此，建议管理者要从“发号施令者”转变为“平台搭建者”，把员工从执行者变为共创者，效率和凝聚力自然水到渠成。可以搭建参与机制‌，比如定期召开头脑风暴会、项目复盘会，鼓励员工建言献策；设立建议箱、匿名反馈渠道，让每个人都有表达想法的出口，而非仅限于管理层拍板。还要下放适度决策权。‌在不影响大局的前提下，将部分业务决策权交给一线团队，如方案制订、流程优化等，让员工感受到“我说了算”的控制感。另外，要共享信息与成果，让员工了解战略背景、目标进度和最终成效，使其清楚自己的贡献如何影响全局，从“为单位干”转变为“为自己干”。

参与定律不仅适用于企业管理，日常生活中同样奏效。比如许多家长常遇到这样的烦恼：给孩子制订了详细的作息表和兴趣班计划，孩子却不配合、不积极。其实，问题就出在“参与感”上。建议别单方面决定孩子的周末安排，可以先开一个10分钟的“家庭小会”，让孩子一起讨论周末的活动计划。有了发言权和选择权后，孩子不仅对周末安排充满期待，执行起来也格外配合。其他事情也一样，想要更好地“拉拢”别人干成一件事，最好从头到尾让其决策和参与，尊重其意见和做法，对方将会更投入。▲